Tegnap még szakértő, ma már vezető – a szerepváltás kihívásai
Emlékszem az első hónapomra vezetőként: még minden kérdés hozzám futott be a korábbi munkakörömhöz kapcsolódva, és emellett próbáltam ellátni az új szerepkörömhöz „elképzelt” feladatokat. Azt éreztem, hogy az új területemen ugyanezt a szakértői mélységet kell ahhoz elérnem, hogy ténylegesen vezetőként tudjanak rám nézni azok a kollégák, akikkel eddig egy irodában ültünk, mint munkatársak.
Ha most lettél vezető a szakértői pozíciód után, biztosan ismerősek lesznek az általam írtak. Például gyakori jelenség, hogy könnyebbnek érezzük megoldani a problémát, mint próbálkozni a delegálással, vagy a számonkéréssel.
Szakemberként a sikered mércéje az volt, hogy milyen gyorsan és precízen oldottad meg a feladatokat. Vezetőként a sikered a csapatod eredményein mérhető. Ez nem csak a feladataidra és a gondolkodásmódodra van hatással, hanem konkrétan egy szerepváltást jelent.
Sok új vezető találkozik azzal a problémával, hogy nehezen vált a szakértői munkaköréből vezetői szerepkörre. A szakemberként megszerzett tudásod továbbra is értékes, de vezetőként már nem az a feladatod, hogy minden részletben elmélyülj.
A lényeg, dióhéjban
- Szakértőként a sikered mércéje az volt, amit te magad csináltál. Vezetőként a csapatod eredményein mérhető a sikered. Ez egy teljes szerepváltást jelent, mától máshogy kell ránézned a feladataidra, a szerepedre, a működésed eredményességére.
- A delegálás nem egyenlő az elengedéssel: bízd rá a feladatot a csapattagra, de maradj elérhető, ha elakad.
- Szabadíts fel időt magadnak a stratégiai gondolkodásra. Heti egy időblokk is elég a kezdéshez.
- A legfontosabb prioritásod a fentről és a lentről jövő elvárások összehangolása, képviselése és a csapattagjaid támogatása.
- Kérj rendszeresen visszajelzést: a saját fejedben zajló értékelés nem megbízható forrás arra, hogyan látnak téged vezetőként.
- Ha szeretnéd gyorsabban megtalálni a saját vezetői működésed, foglalj egy vezetői konzultációt!
Ebben a cikkben ezekről olvashatsz:
Miért nehéz a váltás a szakértői szerepből vezetővé?
Legtöbbször a legjobb szakértőt nevezik ki vezetőnek. Azt látják, hogy motivált, elkötelezett, jól teljesít, igényes a munkájára. Vélhetően te is így dolgozol, ha lehetőséget kaptál vezetőként is helytállni.
Fontos viszont azt látni – és ezt inkább HR/szervezeti szempontból tartom lényegesnek -, hogy az igazán jó szakértő, nem biztos, hogy helyt tud állni vezetőként. Vagy egyáltalán akarja. Például dolgoztam egy szervezeti vezetővel, aki már 20+ éve vezető. Igazából sosem akart az lenni…csak így hozta az élet. Imádja a szakértői feladatait, él-hal értük. Ha nem csinálhatná, nem kérné a vezetői pozícióját sem.
Egy munkakört átformálni nem nagy kaland. Viszont egy ember identitását megváltoztatni, nagyon nehéz – és talán irreális elvárás is.
Ahhoz viszont, hogy valóban jó vezető legyél, egy identitásváltozás történik. Elkerülhetetlen, hogy másként tekints magadra, különben nem tudsz helyt állni azzal a mindset-tel, ami korábban szakértőként sikerre vitt.
Egyik napról a másikra nem leszel új ember
Adj időt arra, hogy átállj egy új működésre és első lépésként fogadd el, hogy már nem te vagy A SZAKÉRTŐ. Lesznek kérdések, amikre nem nálad vannak a részletek, hanem Gézánál. A másik témában pedig Gizinél.
Vezetőként az a dolgod, hogy irányítsd Gézát, Gizit és a többieket, támogasd őket a problémamegoldásban, és biztosítsd a megfelelő környezetet.
Tipp: Koncentrálj arra, hogy megtaláld a csapattagok erősségeit, hogy lásd kivel mit érdemes csináltatni. Ki mit szeret, mi motivál, mi viszi le az életről. Próbáld ezt feltárni és erre építeni a feladatok kiosztását. Jó eszköz erre a havi vagy két havi 1:1 beszélgetések tartása, melyről ebben a cikkben írtam részletesen.
Tanuld meg delegálni
A delegálás nemcsak azt jelenti, hogy átadsz egy feladatot, hanem azt is, hogy bízol abban, hogy a csapattagok elvégzik a munkát.
Protipp: ne csak delegálj, hatalmazd is fel (empowerment) a beosztottadat, hogy közvetlenül érezze a feladat sikerét vagy kihívásait
Gyakorlat: Írd össze a heti teendőidet, és gondold végig, mely feladatokat tudnád átadni a csapatodnak. Az is jó kezdeti lépésnek, ha csak egy részét adod át a feladatnak és később beszállsz. (Pl. készítsenek elő egy javaslatot, mindenkinek az ötletével és egymás között egyeztessék a megvalósíthatóságot. Ezt követően a feladat összefogója mutassa be neked egy megbeszélésen, amit te tovább viszel a társszervezethez.)
Kezdj el delegálni és tanuld meg, hogyan működik
A delegálás nemcsak azt jelenti, hogy átadsz egy feladatot, hanem azt is, hogy bízol abban, hogy a csapattagok elvégzik a munkát. És engedj meg nekem egy kicsit provokatívabb kiegészítést ehhez a visszafogott listához: a végén, amikor elkészült a munkatársad a feladattal, nem kötsz bele minden részletbe, csak hogy megmutasd, te jobban tudod nála.
Mutatom, hogy mire gondolok:
Nem delegálás (csak feladatkiosztás)
A feleséged felhív és elmondja: „Menj el a boltba, e-mailben elküldtem a pontos listát: 2 liter 3,5%-os tej, tudod az a sárga dobozos, amit a kávéhoz iszunk, 3 db lenmagos bagett, egy kakós csiga, ha nincs akkor csokis crioassant és a zöld dobozos mosó kapszula, ha akciós. Ha valami nincs, hívj fel, és megmondom, mi legyen helyette.”
Valódi delegálás:
A feleséged felhív: „Be tudnál ugrani hazafelé a boltba? Kéne pár alapvető dolog a hétre. Tej, valami péksütemény reggelire, és ha van akciós mosókapszula, azt is hozz. Tudod, mit szeretünk, bízom benned, hogy jót választasz.”
Munkahelyi példa
Nem delegálás: „Csináld meg ezt bemutatkozó prezentációt, pontosan ezekkel a diákkal, ebben a sorrendben, 14-es szövegmérettel, arial betűtípussal, az 5. diához info grafikával és minden dia után küldd el jóváhagyásra.”
Delegálás: „Készíts egy prezentációt az új ügyfélnek erről a projektről. Te ismered legjobban a részleteket, bízom benne, hogy jól összerakod. Ha elakadsz, szólj. A végén nézzük át együtt.”
A különbség mindkét példánál ugyanaz: a nem-delegálásnál te maradsz a döntéshozó minden apró lépésnél, a te tudásod a legrészletesebb és az egyetlen, ami biztos. A valódi delegálásnál átadod a döntési teret, bizalmat szavazol a kollégádnak arra, hogy képes jól elvégezni a feladatát vagy ha elakad, jelezni fogja. Ilyenkor csak a célt és a bizalmat adod hozzá. (Illetve a határidőt.)
Pro tipp: ne csak delegálj, hatalmazd is fel (empowerment) a beosztottadat, hogy közvetlenül érezze a feladat sikerét vagy kihívásait. Ez röviden azt jelenti, hogy ne csak a feladatot várd tőle, hanem vondd be akár már korábban és engedd, hogy ő adja elő az ügyfélnek a prezentációt.
Gyakorlat
Nézd meg az előző heti teendőidet és vizsgáld meg, hogy mely feladatokat tudnád átadni a csapatodnak.
Az is jó kezdeti lépésnek, ha csak egy részét adod át a feladatnak és később beszállsz. Pl. készítsenek elő egy javaslatot, mindenkinek az ötletével és egymás között egyeztessék a megvalósíthatóságot. Ezt követően a feladat összefogója mutassa be neked egy megbeszélésen, amit te tovább viszel a társszervezethez.
Fókuszálj a „nagy képre" a túl közeli részetek helyett
Vezetőként a stratégiai gondolkodás szintén feladatod. Ez azt jelenti, hogy nem csak az aktuális problémák megoldására koncentrálsz, hanem arra is, hogyan érheti el a csapatod a hosszú távú célokat. (És később azon is érdemes gondolkoznod, hogy mik ezek a hosszú távú célok, amik támogatják a teljes szervezet stratégiáját.)
Stratégiai cél lehet az is, ahogy a növekedést szeretnéd elérni. Hogy hatékonyabbá szeretnéd tenni a szervezeteden belüli folyamatokat. Vagy akár az, hogy kidolgoztok valami új, jobb megoldást egy szolgáltatás/termék kapcsán. Esetleg az, hogy új funkcióval bővül a csapat, ami hozzátesz az eredményességhez.
Tipp: Szabadíts fel magadnak időt az operatív feladatok elvégzése helyett és fókuszálj arra, amire csak te tudsz. Erőforrás tervezés, akciótervezés, priorizálás. Ha nehezen fókuszálsz, akkor akár ütemezz be a naptáradba rendszeres időblokkokat a stratégiai tervezésre (pl. hetente egy óra, amikor a hosszú távú célokkal foglalkozol).
Kérj rendszeresen visszajelzést
Az új szerepkörbe való beilleszkedés során elengedhetetlen, hogy visszajelzéseket kérj a feletteseidtől és a csapatodtól. Tudom, hogy ijesztően hangzik megkérdezni, hogy mi a véleményük veled kapcsolatban. De hidd el, sokat profitálhatsz belőle, ha bátor vagy és bevállalod ezt a kérdést.
Az is lehet, hogy kevésbé jártasak a visszajelzés adásban, így segítsd őket konkrét kérdésekkel.
Pozitív: Mi az, amit szerinted vezetőként jól csinálok? Milyen erősségeimet láttad az eddigi közös munka során? Tudnál erre példát mondani, hogy miből vetted észre?
Fejlesztendő: Van olyan terület, ahol szerinted érdemes lenne fejlődnöm? Mik azok a dolgok, amik számodra kevésbé voltak komfortosak részemről? Ahhoz, hogy igazán jó vezető lehessek, szerinted miben kellene még fejlődnöm?
Két fontos dolog, amit tarts észben, ha visszajelzést kérsz bárkitől.
Az első: lehet, hogy minősíteni fognak, címkézni, általánosítani. Azt mondják, hogy „ügyes vagy”, „béna vagy”…ilyen-olyan vagy. Ez így nem oké, te vezetőként nem adhatsz így visszajelzést. De tőlük fogadd el, köszönd meg és tedd a megfelelő helyre.
A másodikra ez át is vezet. Attól még, hogy ők mondanak valamit, az nem jelenti azt, hogy neked holnaptól olyannak kell lenned. Meghallgatod, megköszönöd és mérlegeled. Ha egyetértesz vele, megfogadod.
Plusz egy bónusz: Példa nélküli általánosságokat a legkönnyebb mondani. Ne hagyd ennyiben. Ha már rászántátok az időt, legyen értelme a beszélgetésnek és kérj konkrétumokat. Kérdezz bele. „Ez mikor történt? Tudnál még egy kicsit több mindent mondani, hogy mire is gondolsz?
Ha általánosít: „mindenki úgy gondolja…” Mondd ezt: „lehet, hogy nem értem teljesen jól, elmondanád a saját megélésedet?”
Ezek a részletek azért kiemelten fontosak, mert így tanulja meg a csapatod, hogy nálad milyen az elvárt szervezeti működés. Például elég-e, hogy általánosságokat puffogtatnak, konkrétumok nélkül. Vársz-e tényleges valós visszajelzést, vagy inkább csak buksi simire vágysz. Lehet-e őszintén beszélni problémákról, a megoldás keresés lesz-e a cél, vagy a hibáztatás. Így formálódik a kultúra.
Az első 90 nap egy új vezető életében kritikus időszak. Ebben az időszakban sok minden eldől, a felettesed szemében bizonyíthatsz, a csapatod pedig vagy beáll mögéd, vagy ellened fordul. Van néhány lépés, amikre ha odafigyelsz, biztosan nagyobb sikerrel zárod az első időszakodat.
Az előző feladatot ha megcsináltad, nézz rá, hogy az összeírt feladataid mekkora százaléka vezetői és mekkora százaléka szakértői/operatív feladat? (Sosem lesz nulla az operatív, nem is cél. Az viszont igen, hogy ne mikromenedzseld a feladatokat.)
Kényelmesebb ragaszkodni azokhoz a feladatokhoz, amikben magabiztos vagy és tudod, hogy jól csinálod, hiszen évek óta foglalkozol vele.
Lehet, hogy egy ideig úgy tűnik, hogy jól össze lehet ezt egyeztetni a vezetői teendőkkel. Volt egy vezető, akivel együtt dolgoztunk és azért túlórázott, hogy a szeretett operatív feladatait megtarthassa. Ez sajnos tartósan nem fenntartható működés. Vezetőként elég sok tányért kell egyszerre tudnod pörgetni, ha a szakmai – elmélyülést igénylő – feladatok is rád várnak, előbb-utóbb beüt a baj. Jön valami amire nem figyeltél, elveszik egy fontos levél a sok között. Hozol egy jónak tűnő, de megalapozatlan döntést, vagy egyszerűen átnyúlnak feletted, mert lassan mennek az ügyek rajtad tovább.
Hidd el, minél hamarabb elkezded a valódi vezetői működést, annál hamarabb érkezni fognak a sikerek ebben a szerepben is.
Ha szeretnéd gyorsabban megtalálni a saját vezetői működésed
Nem kell egyedül végigmenned ezen az úton és önállóan kitalálnod, hogyan lépj ki a szakértői szerepből és kezdj el vezetőként működni.
Egy 60 perces vezetői konzultáció keretein belül szívesen támogatlak. Átbeszéljük a jelenlegi helyzetedet, és a végén konkrét, rád szabott lépésekkel távozol.
Foglalj egy 60 perces vezetői konzultációt – 15.000 Ft, pénz-visszafizetési garanciával.
Gyakran felmerülő kérdések-válaszok
Mi van, ha a csapatom jobban bízik a szakértői tudásomban, mint a vezetői döntéseimben?
Ez a szerepváltás egyik legnehezebb dilemmája. Egyrészt, nem kell eldobnod a szakértői tudásodat, támaszkodj nyugodtan erre. Vezetőként a bizalom lassan épül, de a következetes döntésekkel, azonos esélyekkel és megfelelő visszajelzésekkel sokat tudsz hozzátenni. Ha ez a téma érdekel, erről itt írtam bővebben.
Mennyit tarthatok meg a szakértői feladataimból?
Ez nagyban függ a szakterülettől, a vezető személyétől, a szervezeti kultúrától és a leterheltségtől is.
Lesznek olyan feladatok, amik szakértői feladatok ugyan, de sürgős és fontos is, úgyhogy nincs idő delegálni, mert top prioritás (pl. egy vezérigazgatói kérés tegnapra).
Az én személyes javaslatom az, hogy minél kevesebb szakértői feladat van nálad, annál hatékonyabban tud működni a csapat. Gondolj bele, ha van két szakértői feladatod és egész nap megbeszéléseken vagy, ahol prezentálsz, információt kapsz, vajon mit veszel előre? Azt, hogy továbbítsd a feladatokat és az infókat, vagy az excel táblában való szerkesztést?
Mennyi idő alatt válhatok szakértőből vezetővé?
A szakirodalom többnyire az első 90 napot hangsúlyozza, hogy ott dől el a vezető sikere vagy sikertelensége. Én úgy látom, hogy nagyjából 3-5 hónap alatt látják be a vezetők, hogy egyedül nem boldogulnak és kérnek segítséget. Szóval fél évet érdemes kalkulálni arra, hogy egy szakértő ténylegesen megérkezzen a vezetői felelősségébe, szerepébe és legyen egy működő rendszere.
Nincs kinek átadnom a szakértői feladataimat, így kénytelen vagyok én csinálni. Ettől még lehetek jó vezető?
Ajánlott irodalom
Dr. Stephen R. Covey: A kiemelkedően eredményes emberek 7 szokása
Liz Wiseman: Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter (a delegálás és erőforrás-kezelés fontosságáról).
Michael Watkins: The First 90 Days (a szerepváltás lépéseiről).
Sokkal több vezető jár ebben a cipőben, mint kéne. De összességében nem ezen múlik, hogy valaki jó vezető-e vagy sem. Arra viszont érdemes ránézned, hogy tényleg nincs olyan személy a csapatban, akit tanítással/fejlesztéssel képessé lehetne tenni a feladat ellátására?
Vagy inkább szerelem feladatról van szó és szívesen magadnál tartod, ez pedig egy logikus érv, amivel megnyugtatod magad (és a vezetődet).
Ha tényleg nincs ilyen személy jelenleg a csapatodban, akkor célszerű kívülről behozni egy főt, aki be tud segíteni neked ezekben a feladatokban.