Szerepváltás: valódi megérkezés a vezetői szerepbe Tegnap még szakértő, ma már vezető Ez a két szerep teljesen más. És a
Szakértőként a saját tudásod és rátermettséged volt az értéked.
Vezetőként már önmagában nem támaszkodhatsz csak a saját tudásodra, a csapatod működése mutatja a sikeredet vezetőként.
Ez a különbség elsőre talán kicsinek tűnik, a gyakorlatban azonban mindent megváltoztat. Ebben a cikkben a szerepváltás, új vezető témáját járom körbe: mit jelent valójában a szakértőből vezetővé válás, és hogyan érkezz meg stabilan az új szerepedbe.
A szerepváltás új vezetőként – amikor szakértőből vezetővé válsz -, nem egyik napról a másikra történik meg. A legtöbb új vezető ugyanúgy dolgozik tovább, mint korábban, csak most már embereket is vezet mellé.
Ez az egyik legnagyobb csapda, és szinte mindenkinél ugyanúgy néz ki: reggel megnyitod a leveleket, benne van tíz kérdés a csapatodtól, mindegyikre te válaszolsz, mert gyorsabb. Délben egy kolléga bejön hogy „csak egy gyors kérdés”… negyven perc múlva még mindig ott vagy és lelkesen gondolkoztok a probléma megoldásán.
Este azt veszed észre, hogy a saját munkádat még el sem kezdted.
Szakértőként a teljesítményed az volt, amit te magad csináltál. Vezetőként a teljesítményed az, amit a csapatod csinál. Ez nem csak szemléletváltás — ez egy teljesen más működési mód, más reflexekkel, más eszközökkel, más sikerélménnyel. A vezetői szerep identitásváltás is egyben.
Delegálni kell, pedig gyorsabb lenne megcsinálni. Visszajelzést kell adni, pedig kényelmetlen. Döntést kell hozni, pedig nincs mindig jó válasz. Közben a csapat figyel. A főnök elvár. És ritkán kérdezi valaki, hogy te hogy vagy.
Ez az az időszak, amikor a legtöbb vezető magára marad, miközben azt várják tőle, hogy mindenkit ő tartson össze.
Az első három hónap nem próbaidő — ez az az időszak, amikor a minták rögzülnek. Hogyan kommunikálsz, hogyan hozol döntéseket, hogyan kezeled a feszültséget — ezek az első hónapokban alakulnak ki, és hosszú időre meghatározzák a működésedet.
Ezt a gondolatot dolgozta ki részletesen Michael Watkins a „The First 90 Days” című, azóta klasszikussá vált könyvében és HBR-cikkében.
A legnagyobb hiba amit az első hónapban el lehet követni: azonnal bizonyítani. Megmutatni hogy tudod mi a jó megoldás, gyorsan változtatni, rendet tenni. A csapat ilyenkor még vagy bízik benned, vagy nem. De ha nem – amire azért valljuk be van esély – ellenállást fogsz tapasztalni. Még akkor is, ha igazad van. Hiszen ha eddig jó volt amit csináltak, hirtelen most már miért nem az?
Az első hónap feladata a megfigyelés. Kik a kulcsemberek? Mi az informális erőviszony? Mi az, ami látszólag probléma, és mi az, ami valóban az? Hallgass többet mint amennyit beszélsz. Kezdd el megismerni a munkatársaidat.
Legkésőbb a második hónapban jönnek az első 1:1 megbeszélések. Erről részletesen olvashatsz ebben a cikkben. Nem feladategyeztetés — hanem valódi, emberközeli beszélgetés. Mit csinál szívesen? Miben érzi magát erősnek? Mi az, amiben segítséget tudnál nyújtani?
A kapcsolat nem bónusz — ez az alap, amin minden más épül. Bizalom nélkül a delegálás nem működik, a visszajelzés nem megy át, a nehéz döntések nem születnek meg.
A harmadik hónapban már látod nagyjából, hogy mi is a helyzet. Most jön az ideje a struktúrának: tiszta elvárások, visszatérő meetingek, átlátható döntési folyamatok. Ez épít kiszámíthatóságot. A csapat számára pedig a kiszámítható vezető biztonságot jelent.
Az első 90 napról részletesebben olvashatsz itt: Az első 90 nap – útmutató új vezetőknek.
Szeretnél további részleteket vagy támogatást a vezetővé válás első időszaka kapcsán? Írj egy e-mailt az info@hrtoolbox.hu-ra „SZEREPVÁLTÁS” tárggyal és küldjük neked az ingyenes útmutatót.
Tíz év és több száz vezető tapasztalata alapján az alábbi három kritikus helyzetbe kerülnek bele a vezetők az első időszakban. Ez nem az alkalmasságukat vagy alkalmatlanságukra utal, hanem inkább a felkészültségre vagy a szervezeti támogatás hiányára.
A legnehezebb elengedni azt, amiben jó voltál. Ha bejön egy probléma, te tudod a választ, miért ne oldanád meg? Végre valami, aminek tudod, hogy van jó megoldása. Könnyű, szinte kikapcsolódás számodra a mindennapi hajtás mellett.
De sajnos, ha továbbra is csak te tudod és készíted el a (jó) választ, a csapatod nem tanul meg gondolkodni úgy, ahogy azt te várnád. Ha mindig te oldod meg a problémákat, sosem derül ki hogy ők is meg tudnák oldani. Vagy akár az, hogy valóban nem tudják… Ha te viseled a megoldó- szakértő szerepét, a te időd és energiád válik végül szűk keresztmetszetté és annyi eredményt tudtok „termelni”, amennyit te el tudsz vinni a hátadon. Amíg bírod.
A vezető feladata nem a legjobb válasz megadása. Hanem olyan környezet építése, amelyben a csapat meg tudja találni. Ha úgy érzed, hogy te is a kelleténél jobban kötődsz a szakértői feladataidhoz, ez a cikk neked szól.
Mondhatni ma terrorista, holnap BFF (best friend forever). A végletek között mozogsz, de sehol sem találod a helyed.
Az egyik véglet: mindenki barátja akarsz maradni. Reggel sütit viszel és érdeklődsz a hétvége és a gyerekek felől. Elnézed a késést, a hibázást. Nem szólsz, ha valami nem jó, mert nem akarod elrontani a viszonyt. Halogatod a nehéz beszélgetéseket, mert hátha maguktól megoldódnak.
Nem oldódnak meg.
A másik véglet: bebizonyítod hogy vezető vagy. Határokat húzol, elvárásokat támasztasz, következetes és szigorú vagy. Elvégre is valakinek össze kell fognia a bandát. De közben a csapat – az embereid – nem érzik hogy számítanak, csak azt, hogy teljesíteniük kell.
Egyik véglet sem fenntartható. A jó vezető képes határt húzni úgy, hogy közben az emberek érzik: fontos vagy nekem, ezért mondom el. Ennek a működésnek elengedhetetlen feltétele a bizalom a csapatban és a szervezetben.
A vezetői létben igen nehéz, hogy – úgy őszintén, csomagolás mentesen – nincs kivel megbeszélni a gondolataidat, nehézségeidet.
A vezetőd elvár tőled egy működést, szakértőként már bizonyítottál, elfoglalt és ezer felé rohan, ebben a formában – amire neked szükséged lenne – nem támogat. Nem is biztos, hogy tudja, mivel is segítene téged leginkább.
Sok vezető azzal próbál emberi lenni, hogy néhány szimpatikusabb beosztottjának önti ki a lelkét. A csapatodnak te vagy a támasza, nekik nem panaszkodhatsz! Számos okból se tedd. Lehetsz emberi, lehetsz sebezhető, vállalhatod, hogy nehéz. De könyörögve kérlek, ne szidd a vezetőd, ne panaszkodj a csapat többi tagjára, se más szakterületre.
A barátaid és a családod pedig nem értik pontosan miről beszélsz, hiába mondod el újra és újra mi nyomja a válladat.
És lassan azt érzed, talán veled van a baj. Talán csak te vagy ilyen béna, hogy nem tudod hogyan kell csinálni.
Pedig a tudás ott van benned. A képesség is. Csak még nem volt alkalmad felépíteni.
Ha úgy érzed, te is az egyedül maradás csónakjában evezel, és szeretnéd valakivel, aki téged támogat, átbeszélni a helyzetedet, nézd meg a vezetői konzultációnkat és kérj egy időpontot. Nem kell egyedül evezned tovább!
Négy területen dől el, hogy a szakértőből vezetővé válás stabilan sikerül-e, az első naptól az érett vezetői szerepig.
A dimenziók külön-külön is fontosak, de hiába kiemelkedően jó kettő, ha valamelyik hiányzik, a vezetői szerep még lehet sikeres (=hozhatja a számokat), hosszú távon nem lesz fenntartható vagy az egyén, vagy a csapata, vagy a szervezet számára.
A belső egyensúly és önazonosság adja meg számodra, hogy nyomás alatt is reflektíven tudsz működni. Ebből születnek bátor és felvállalt döntések, halogatás helyett.
Rendszer a káosz helyett. Meetingek, döntési folyamatok, prioritások, amelyek mentén a csapat önállóan is tud haladni. Kevesebb tűzoltás, több tervezett és kontrollált lépés.
Támogató, egyértelmű határokkal rendelkező kapcsolatok, amik bizalomra épülnek. Konfliktus kezelés, felhatalmazás, visszajelzés adás – nem azért, mert kötelező, hanem mert ez működteti a csapatot.
Tisztában vagy a külső és a saját belső elvárásaiddal. Támaszkodsz az erősségeidre, de nem akarsz tökéletesnek látszódni. Ez az a dimenzió, ami hosszú távon megakadályozza a kiégést és a többi három dimenzióra ráépül.
Nincs két egyforma vezető — de az évek során három visszatérő mintát látunk, amelyek szinte mindig felismerhetők. Mindegyiknek van erőssége, és mindegyiknek van olyan területe, ahol érdemes fejleszteni.
A Harcos típusú vezető tudja mi a dolga, halad előre, döntésképes, strukturált. Vannak eszközei, módszerei, tudja mire van szükség a célok eléréshez.
Krízishelyzetben ő az, aki megőrzi a nyugalmát és rendet tesz. Az eredményt stabilan hozza, sok szervezeti kultúrában az ideális vezetői működés. Nem panaszkodik, nem érzelgős, csak „teszi a dolgát”. Aztán idővel nő a fluktuáció a csapatában, csökken a lojalitás, megjelenik a rejtett ellenállás. A hatékonyság, az eredmények, a kihívások ennek a típusnak a kulcsszavai. Ám a munkatársak igénylik a kedves szavakat, az elismerést, a támogatást nehéz helyzetekben.
A Harcos sokszor egyedül marad a harcában, és nem érti miért.
Ő kifelé magabiztos, tudja mit várnak el tőle, jól kommunikál. Első ránézésre ő a született vezető, az ideális. Teljesíti az elvárásokat, ugyan nem komfortos számára a vezetői szerep, feszélyezik az érzelmileg megterhelő helyzetek, de beleáll és papír forma szerint „hozza az elvártakat”.
De belül bizonytalan és ez néha megmutatkozik. Nem kiabál, nem agresszív. Kis helyeken reped meg a viselt páncélja. Konfliktushelyzetben, magyarázkodásokban, elkerült helyzetekben. A csapata viszont megérzi az inkonzisztenciát, és lassan elveszíti a bizalmat, hiszen nála nem lehet tudni, hogy éppen mit gondol, mit érez. Amit kifelé kimond, az vajon azonos-e azzal, amit belül megél.
A Látszat vezető a legveszélyeztetettebb kiégés szempontjából, mivel ő ténylegesen jól akarja csinálni, így a látszat fenntartása rengeteg energiát emészt fel.
Talán a legszerethetőbb típus egyike a Haver típusú vezető. Empatikus, emberközeli, jó vele dolgozni. A légkör biztonságos és oldott. Vele lehet viccelődni, kedveli a humort, spontán és laza. Még nehéz helyzetekben is magabiztos, örök optimista. Az ő jelmondata: „Érezzük jól magunkat, majd lesz valahogy, megoldjuk!”
Nála hiányoznak a keretek, a rendszer, az elvárások. Így a teljesítmény csökken, az elvárások elmosódnak, a nehéz döntések „ráérnek holnap”.
A csapat hiába szereti őt, de van bennük egy hiányérzet. Nincs igazi visszajelzés, nincs fejlődés, nincsenek tervek a működésre, a karrier útra, a jövőre.
A Haver belül érzi, hogy nem haladnak, de nem akarja elrontani a hangulatot így inkább halogat, kikerüli a nehéz helyzeteket.
Mindhárom mintában van valódi erősség és mindhárom típusú vezetői működés tartalmaz olyan vonásokat és viselkedési mintázatokat, amik megnehezítik a sikeres vezetői működést és a ellehetetlenítik, hogy realizálható legyen csapatból a legjobb.
Ez a három szakasz nem lineárisan követi egymást. Van, aki mindben kipróbálja magát és ezáltal fejlődik, van aki egy típusban marad sokáig és onnan lép tovább. A cél az, hogy mind a négy dimenziót tudatosan fejleszd és elérd az érett vezetői működést, ahol a személyes stabilitás, a kapcsolati bizalom, a strukturált működés és az önazonos vezetői identitás egyszerre van jelen.
A HRtoolbox 4 dimenziós vezetői működés modellje szerint ez a vezetői működés akkor áll be, amikor mindhárom stabilitási területen (személyes, kapcsolati, strukturális stabilitás) komfortosan működik a vezető.
Nem akar tökéletesnek tűnni, vállalja a felelősséget és tudja, hogy a csapata nélkül ő egymaga nem tud csatát nyerni. Határokat húz anélkül, hogy elidegenítené a csapatot. Delegál és ez egy felhatalmazás is egyben, tudja, hogy nem neki kell a csapatban mindenhez értenie.
Rendszeresen visszajelzést ad, mert fontosnak tartja a fejlődést. A csapattagok érzik, hogy számítanak, fontos a véleményük és a jóllétük. És ennek eredménye látszik a számokban is.
Az érett vezető mottók helyett inkább figyel és hallgat, majd.
A delegálás az egyik legnehezebb váltás. Nem azért, mert bonyolult, hanem mert ellentmond annak, amitől eddig elismertek, amitől a saját szemedben is jó voltál. Szakértőként a minőség a te felelősséged volt. Vezetőként a minőség a csapaté, de a felelősség még mindig a tiéd.
Ez a feszültség sok új vezetőt visszatart a delegálástól.
A delegálás nem elengedés. Nem azt jelenti hogy átadod és elfelejteted. Azt jelenti hogy átadod a feladatot vagy a célt, kereteket adsz mellé, és megbízod a munkatársad. Ettől még miközben elérhető maradsz és számíthat rád, ha elakad.
Három kérdés amit érdemes feltenned mielőtt delegálsz:
Ha mindháromra igen a válasz és nem a legfontosabb stakeholder kéri tegnapra…delegáld.
Akkor is, ha neked 3 perc lenne megcsinálnod.
Ha nemleges a válasz a fenti három kérdésre, akkor a probléma nem a delegálásban van, hanem a delegáláshoz szükséges előfeltételekben.
Marsó-Farkas Katalin, coach, tréner, munkahelyi mentálhigiénés szakember, a HRtoolbox alapítója
A tapasztalatunk az, hogy minél hamarabb, annál jobb. Az ideális az lenne, ha a kinevezés mellé automatikusan „járna” a támogatás, hiszen elég nagy tétje van annak, hogy egy vezető miként „próbálgatja” a szárnyait.
Mégis ha ez nem opció cégen belül, akkor is érdemes minél hamarabb külső segítséget kérni, amíg még van energiád és lelkesedésed változtatni.
A külső segítség nem azt jelenti hogy nem tudod csinálni. Azt jelenti, hogy van valaki, akivel biztonságosan végig tudod gondolni azt, hogy miként haladd meg önmagad és érezd magad napról napra komfortosabban a vezetői szerepedben.
Aki nem a szervezet része, megláthat olyan dolgokat, amiket a szervezetben dolgozók már nem látnak.
Egy külső szem tud független és ítélet mentes lenni. Kimondhat olyan dolgokat, amiket a cég falain belül nem. És te is kimondhatod csomagolás-mentesen, mert biztosan nem jut vissza a vezetődhöz vagy a munkatársaidhoz, semmilyen módon.
A legtöbb esetben, amikor valaki eljut hozzám ezzel a kérdéssel, kiderül, hogy alkalmas rá, csak épp az új helyzethez még nincs meg a gyakorlata. Az alkalmatlanság ritkán így jelentkezik, inkább folyamatos, konkrét visszajelzés-hiányból fakadó bizonytalanságként. Egy objektív, kívülről jövő visszajelzés (akár egy 360 fokos felmérés, akár egy coaching-beszélgetés) sokkal megbízhatóbb válasz erre, mint a saját fejedben zajló találgatás.
Életünk során természetes módon sokfajta szerepben állunk helyt, többször találkozunk szerepváltással. Jelen helyzetben a szerepváltás azt jelenti, hogy a korábbi szakértői működésedet egy teljesen más – csapatra, kapcsolatokra és döntésekre épülő – működés váltja fel. Nem csak a feladatköröd változik, hanem az identitásod és akár a munkáról alkotott képed is.
Ez nem azonnal történik meg, hanem az első hónapok tudatos építkezésével.
A szakértőből vezetővé válást a szakirodalom szerint az első 90 nap határozza meg. De ez inkább a vezetői működés megalapozására elegendő, a teljes átállás (identitás + működés) általában 6-12 hónapot vesz igénybe, sokszor külső támogatással gyorsabban akár 3 hónap alatt is megvalósítható.
Nincs „leggyengébb”, mindegyiknek (Harcos, Látszat vezető, Haver) megvan a maga kockázata. A Látszat vezető a leginkább veszélyeztetett a kiégésben, mert a látszat fenntartása sok energiát emészt fel, a Haver vezetőt „mindenki szereti”, de a feladatokkal el tud csúszni, a Harcos pedig az emberi kapcsolatok tekintetében szorulhat fejlesztésre. Az első lépés annak belátása, hogy szükséges formálnunk a működésünket.
Nem egyszerre, de hosszú távon mind a négyre szükség van. Ha csak egy-kettő erős, a vezetői szerep rövid távon működhet, de hosszú távon nem lesz fenntartható.
Számtalan elérhető információ található ma már az interneten. Ha úgy érzed, hogy bizonytalan vagy, első körben érdemes szétnézned házon belül, hátha elérhető céges coach, vagy készségfejlesztő tréning. Amennyiben nem szeretnéd a vezetőddel megosztani a bizonytalanságodat, az alábbi lehetőségeken érdemes végigmenned.
Vizsgáld a működésedet tudatosan egy hétig és írd össze, hogy melyek azok a helyzetek, amik nehézséget okoznak, feszült leszel, érzékeled a bizonytalanságot magadon.
Írni, olvasni és többnyire kerékpározni sem önállóan tanulunk meg. A vezetői működés sem alakul ki „csak úgy”. Szánj időt arra, hogy tanulsz, akár itt a Tudástáron belül is számos cikket érsz el.
Sok vezető itt akad el: úgy érzi, neki magának kellene rájönnie mindenre, mert eddig is így ment. Csak épp most egy olyan helyzetben vagy, amiben még nincs gyakorlatod.
Hasznos a vezetői szereppel kapcsolatos információgyűjtés és a feldolgozás, ám ha hatékonyabb megoldást keresel, vagy egy konkrét helyzetben vagy elakadva – és inkább valakivel szeretnéd végiggondolni, az egy alkalmas kedvezményes Vezetői konzultáció neked szól.
Nem érzelem-feltáró coaching, nem általános tanácsok. Egy konkrét, 60 perces ülés, ahol a te helyzeteddel foglalkozunk és a végén 2-3 konkrét akcióval távozol.
Ha a vezetői szereped kialakításához vagy fejlesztéséhez stabil alapokra lenne szükséged, válaszd a Biztos alapok 6 alkalmas programot, melyben egyénileg kínálunk stuktúrált fejlesztést.
Itt éred el a részletes leírását a vezetői szerepváltást támogató programunknak:
Több mint tíz éve dolgozom vezetőkkel és csapatokkal: HR-esként, szervezeti vezetőként, ma pedig coachként és tanácsadóként.
Saját vezetői és HR-tapasztalatom miatt kívülről és belülről is ismerem azokat a helyzeteket, amelyek egy vezető megtapasztal a belső bizonytalanságtól, a „nincs időm semmire” érzésen keresztül egészen a durvább mentális kifáradásig.
A közös munka során nem egy tankönyvbe illő, sablonos vezetői képet keresünk, hanem azt a működést és megoldást, ami számodra valóban meg is valósítható.
Az alábbi cikkek olyan helyzeteket és megoldásaikat mutatják be, amelyekkel szinte minden új vezető szembesül az első időszakában.
Szerepváltás: valódi megérkezés a vezetői szerepbe Tegnap még szakértő, ma már vezető Ez a két szerep teljesen más. És a
Identitásváltás a vezetői szerepben, ki vagyok én vezetőként? Emlékszem az első hónapomra vezetőként: még minden kérdés hozzám futott be a
Az első 90 nap – útmutató új vezetőknek Az első 90 nap egy új vezető életében kritikus időszak. Ebben az
Töltsd ki az alábbi adatokat és hamarosan felvesszük veled a kapcsolatot.
A cikkben bemutatott jellemzők alapján sokan magukra ismernek egyben, de a Biztos Alapok programot egy speciálisan erre a modellre kifejlesztett felméréssel kezdjük, ahol részletesen átbeszéljük a típusok jellemzőit is.